很多行業(yè)人士已經(jīng)習(xí)慣了“重磅政策炸開鍋-熬一段沒事-漸入佳境，重新上路”的模式，在內(nèi)憂(經(jīng)濟(jì)下行、融資更難)外患(政令密集、疲于應(yīng)付)的大環(huán)境下，醫(yī)藥行業(yè)怎么辦?

五政一常態(tài)

當(dāng)前，行業(yè)面臨的五大核心政策有：

1.一致性評(píng)價(jià)。主要解決低水平重復(fù)建設(shè)問題，據(jù)說一致性評(píng)價(jià)的基本費(fèi)用達(dá)到單品500萬元，無法自行提供比對(duì)的生產(chǎn)企業(yè)將被淘汰，用行政方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣汰。

2.“營改增”。本意是“你沒有增值(賺錢)就不收稅或者少收稅”，但是在“營改增”之前，卻變相提高了行業(yè)稅幅。更重要的是，減少了可以報(bào)銷抵扣的項(xiàng)目。

3.“兩票制”對(duì)于壓縮流通環(huán)節(jié)，減少層層加價(jià)，從而降低藥價(jià)，會(huì)有一定效果，但還需要相關(guān)配套措施。前段時(shí)間，廣東一家運(yùn)營良好、口碑不錯(cuò)的“商業(yè)連鎖一體化”企業(yè)突然死亡，壓縮流通、降低藥價(jià)是對(duì)的，但僅僅如此是達(dá)不到目的的。

4.質(zhì)量可追溯體系。這確實(shí)是一個(gè)從理論到操作都行得通的策略，但是從生產(chǎn)企業(yè)到消費(fèi)者口中，實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的追溯，毫無疑問會(huì)增加運(yùn)營成本，這個(gè)成本從哪里分?jǐn)?值得關(guān)注。

5.醫(yī)院零差價(jià)。70%甚至更高比率的銷售都在醫(yī)院完成，最好的醫(yī)療資源幾乎都在二甲及以上醫(yī)院，國家鐵了心要解決“以藥補(bǔ)醫(yī)”滋生的各類腐敗和問題，但是對(duì)醫(yī)院從業(yè)者，既無價(jià)值觀教育，又無強(qiáng)有力的制度監(jiān)督，僅僅一個(gè)“零差價(jià)”，根本斬不斷產(chǎn)品提供者和醫(yī)院決策者之間的利益聯(lián)絡(luò)。于是，醫(yī)患之間原本“施與救”的一致關(guān)系變成了對(duì)立和博弈。

此外，各子行業(yè)內(nèi)部還有種種政令，如分級(jí)診療、“三保合一”、面目不一的集采、按病種收費(fèi)、遠(yuǎn)程醫(yī)療、電子商務(wù)等等。

“一常態(tài)”指飛檢成為常態(tài)。密集的政令合在一起，就對(duì)行業(yè)產(chǎn)生了不可預(yù)知的震蕩，從藥廠到商業(yè)，從商業(yè)到終端，再從終端到消費(fèi)者，當(dāng)行業(yè)的主體企業(yè)，都無法全景掌控動(dòng)向時(shí)，必然會(huì)有各種流言和情緒彌漫，怎么辦?于是，飛檢這個(gè)殺手锏出現(xiàn)了。飛檢針對(duì)全行業(yè)，不是整改，就是吊銷營業(yè)執(zhí)照、取締證書。據(jù)說，藥店飛檢7月才真正全面開始。

重塑運(yùn)營模式

國家和政策層面的事情非我輩事宜，面對(duì)如此環(huán)境，藥企怎么辦?筆者堅(jiān)持系統(tǒng)性、全面性和實(shí)效性原則，從3個(gè)方面給出解決之道：

第一，升級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略，重塑運(yùn)營模式。投機(jī)分子或跨界撈金的企業(yè)趁早尋找退路，堅(jiān)定選擇醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)，就要設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營模式。

升級(jí)企業(yè)戰(zhàn)略主要有兩點(diǎn)：一是拉長(zhǎng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，本來計(jì)劃3年實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，可能要4~5年才能實(shí)現(xiàn)，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)取空間，所謂“時(shí)間換空間”。

二是基于現(xiàn)實(shí)情況和可預(yù)測(cè)的未來，重新梳理業(yè)務(wù)模式、管理模式和盈利模式。按照政令執(zhí)行，不能“等靠要”，及早解決，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，打造高效團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化成本管理。從藥廠到醫(yī)藥公司需要一撥人，從商業(yè)公司到終端需要一撥人，前者姑且稱為商務(wù)團(tuán)隊(duì)，后者稱為分銷團(tuán)隊(duì)。商務(wù)團(tuán)隊(duì)重在與商業(yè)之間的周旋和管控，分銷團(tuán)隊(duì)重在終端輔助開發(fā)，基于此來設(shè)定銷售組織。

同時(shí)注意成本問題。正如劉強(qiáng)東所言：“關(guān)鍵不是看你賺得有多少，而是你的成本有多低�！睆�(qiáng)化成本管理，不僅為了多賺，還是今后企業(yè)運(yùn)營的常態(tài)，是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從采購成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本、銷售成本到人力資源成本的節(jié)約不是用“扣”來實(shí)現(xiàn)，而是基于效益使用成本。

第三，聚焦大單品，提升市場(chǎng)效能。我們的市場(chǎng)足夠大，但很多省市并未循序漸進(jìn)地進(jìn)行長(zhǎng)線開發(fā)，過一年說一年，沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)效能的最大化。其實(shí)，一口吃不了一個(gè)胖子的時(shí)候，可以分成3年、5年、10年，慢慢消化，逐步導(dǎo)入。

此處指的大單品不一定是企業(yè)利潤(rùn)最高的產(chǎn)品，而是最有特點(diǎn)的產(chǎn)品，或最有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，按照政令要求的游戲規(guī)則，集中有限的企業(yè)資源，精準(zhǔn)釋放，逐步釋放，直至實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和市場(chǎng)預(yù)期。按照市場(chǎng)分類、市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)節(jié)奏的規(guī)劃，逐步與產(chǎn)品結(jié)合，甚至無法“一品跨全國”的時(shí)候，可以曲線救國“一區(qū)一品”，把合適的品種放在合適的市場(chǎng)，再逐步尋找機(jī)會(huì)做大、做強(qiáng)。

1年前、5年前的計(jì)劃或承諾到了該兌現(xiàn)的時(shí)候，遇上政策環(huán)境突變時(shí)，既沒有必要為了面子死扛，也沒有必要為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃盲目發(fā)力，除了遵守政策、合規(guī)改造、守法運(yùn)營，別無選擇!